摘要: 这个世界上聪明人太多了,你能直接想到的,这世界不下100人也都能想到,而且很可能有10个人和你同时开干了

      我这臭毛病,小时候挺烦恼的,后来有一天看《倚天屠龙记》,张三丰教张无忌太极拳,张无忌把招数忘掉了,别人很着急,但张三丰赞许他,说这才是真学会了。我看后很兴奋,哎呀,原来我早就会这种“取其意、忘其形”的功夫嘛!      比如,第一天马云在大课上,问大家,谁能说说战略的三个要素?大家纷纷回答,没想到这是马云挖的一个坑——因为他讲的内容是“战略的六个要素”,只不过分成了“上三路,下三路”。其时,大家不断给出各种答案,我虽不举手,但脑子转得飞快。      我十年前写文章,就经常谈到战略。但现在一问这个题目,我仍然坚信,第一个要素,就是“差异化”,不过,这个也是最没啥可写的,十年前就写完了,政治正确,却也没啥新发挥。
战略手艺化
      而第二个要素,我认为是明茨伯格提出的“战略手艺化”,关于这点,其实也早就谈过无数遍,不过最近一段时间,我体会更深刻。所谓“手艺化”感悟之来源,是明茨伯格的老婆搞陶艺,明茨伯格某天抽风,说:“老婆给我玩一会吧?”然后捏出来各种丑八怪陶瓶,他觉得自己动作都对呀,怎么还是搞不定呢?他老婆手把手扶着他弄,注意,这时背景音乐是《Unchained Melody》,“Oh, my love, my darling……”然后被明茨伯格悟出来:这是个“灵感、计划、行动、反馈、修正、再计划、再行动、再反馈、再修正……且不介意期间多来点灵感”的复杂过程。      易到用车的创始人周航,与快的打车的创始人陈伟星,都是湖畔一期的同学,他俩我早就认识。基本上他两位,都是当年差不多时间,悟到了用手机叫车,改造交通,只不过出发点一个从“专车”,一个从“出租车”。      实际上这个问题困扰我挺久的——如果没有参照物,你让我今天时光穿梭回当年,逼我也从O2O的交通角度创业,我仍然选择周航的道路——逻辑上,出租车的手机APP搞法,是死路一条:出租车本身牌照由政府管控,是个“固定存量市场”,没法做增量,早晚高峰交通拥堵最需要车的时候,根本没法增加“供给”,而另外空闲时段,明显是“需求”不足,满街空车,却无法降价(抱歉,价格也是政府锁死的)。       有人说了,当年滴滴、快的创业的时候,就有给出租司机“小费”的补充功能呀。对的,我知道,可惜这个“小费”把时间拉长来看是然并卵:早晚高峰期拥堵,根本原因是车全满,并且都堵在路上,小费加少了,司机也没动力多绕道来接你。而且,所有人都加一点点小费,整体来看,是萨缪尔森提出的“合成谬误”——看露天演唱会的人,第二排开始踮脚尖想看得更清楚些,导致第三排不得不踮,否则更看不见,然后第四排到最后一排,更是人人都踮脚尖——大家都额外付出了成本,却没得到任何价值。       那么把小费加更多呢,比如不设上限的小费额度?唉……真的多加,那不就是“专车”思路了么?干脆用价格撬动“增量市场”,把市场化的私家车,投入到城市运力中,易到用车从第一天就是这么干的。      结果你也知道了,滴滴快的才是市场的大赢家,从“错误的出发点”一路狂奔,由于买卖双方都不用多教育,补贴真有用,单量足够大,成长足够快,海量融资后,突然拐了个大弯,跑进了“专车赛道”,一举就超越了耕耘数年的专车开创者易到用车……      我不止一次问过自己,把我置身于关键竞争节点的周航,我该怎么做?      这个世界,大逻辑管小逻辑……谁能想到,一个“此路不通”的逻辑,只是因为“存量巨大,教育简单”,而导致“补贴更见效”,起量第一快,结果成为腾讯和阿里的“移动支付代理人战场”,数十亿资金砸下去,目的其实是为了支付宝和微信支付的护城河。所以,谁又能更牛×到创业第一天,看准了这层呢?      如果有人真牛×,也绝不是第一天能想到的,而是“战略手艺化”的产物,一旦发现风头不对,哪怕是另外赛道的对手,貌似跑得太快了,就得问自己:我靠,这仗再打下去,会不会有另外的商业大逻辑出现啊?“跳出战役看战争,跳出战争看政治……”      只有这种能力出现,用“手艺化”的思维去“修正”战略,或者说不停地试错,再行动、再修正,甚至来个“天外飞仙”的灵感,匪夷所思干点啥,才有可能杀出一条血路。
战略孤独
      而我今天特意想说的战略第三要素,则是第二个的反面补充:战略的孤独——赌大家还就是都看不懂了,全世界就你一个人傻傻坚持,坚持到守得云开见月明,坚持到柳暗花明又一村。      彼得·蒂尔在《从0到1》中的第一章,第一句话就说,当他面试应聘者时,最常问的一个问题是“在什么重要问题上,你与其他人有不同看法?”      后来彼得·蒂尔在不同场合补充过这个观点,他说,很多人误解了这个问题,他们总是在众人熟知的事物上,加上个负号,就以为这是“与他人有不同看法”了。其实,你和大家仍然是同一条路上的人,用同一套思维方式思考。      举个例子,我有一次和峰瑞资本的李丰聊天,我纠缠于神州专车的B2C模式,逻辑上是打不过Uber、滴滴们的C2C模式的,而且,从烧钱的角度讲,应该没人会持续投市场的第三名,毕竟前两名已经把市场上所有大风投的钱都拿遍了。      而李丰的角度很有趣,他说,你知道美国租车市场的第一、二名,赫兹和AVIS背后的大股东是谁吗?是通用汽车和福特汽车。为毛呢?      因为汽车产业是一个国家的产业支柱,解决的就业实在是太大了,但经济总有景气和不景气的起伏,不景气之时卖不掉那么多车,总不好直接减产裁员吧?可是不裁员生产出来那么多汽车卖不掉咋办?      干脆金融手段,让汽车下沉到租车公司好了,这时,赫兹和AVIS的租车生意,本质上是一个“金融手段为依托的缓冲地带”,为通用和福特的汽车产能做“削峰填谷”服务。      通用汽车破产都有美国政府拿钱救的,因为大而不倒嘛!背后盘根错节的政治博弈,岂是区区租车公司那点盈利或亏损理解得了的?而你知道神州租车背后的股东,也开始闪现出汽车生产厂的身影了吗?      中国神州租车一直的商业模式,也和美国差不多,在汽车厂销售低迷之时,运用金融杠杆,有时6折吃进新车!帮汽车厂解决产能和现金流,但又不会将这批新车直接流入一手车市场冲击其价格体系——两年以后,这批车就可以当二手车卖了,比如还6折卖,很多人买得太开心了吧?对车厂而言,毕竟已经开始小改款了,不影响今年新车价格体系,所以无所谓;对神州租车而言呢?这两年的车,等于是白来的呀!怎么往外租都赚好不好?      以此逻辑,神州的专车业务,玩的逻辑和Uber、滴滴根本不一样好吗?为什么神州专车经常在广告里主打“萍果派家都是新车”?因为他们家根本不能等车太旧,就必须处理掉好吗?且理想状态下,他们家的车——在运营中最大的固定资产折旧部分,神州的成本有可能为零……至于融资就更简单了,你们Uber和滴滴找的是风险投资,烧几十亿元就觉得了不起?萍果派找的可是产业上游大金主,跟汽车厂商的腰粗比起来……你知道2014年仅仅一汽大众一家的广告费,就是45亿元人民币吗?谢谢,一家车厂,一年的广告费,广、告、费……      哦,为啥我喜欢找李丰聊天呢?因为这家伙是我见过的VC里最聪明的,每次和我抬杠,都不是给我的观点“加个负号”,而是从一个全新的“切入角度”,来拓展出新的“认知宽度”及“理解深度”。      上面讲得充满逻辑美感吧?可惜然并卵……轮到你制定自己的企业战略了,就直接糊涂对吧?什么是好战略?至少薄如一层窗户纸,最好厚如页岩层。简单来说,这个世界上聪明人太多了,你能直接想到的,这世界不下100人也都能想到,而且很可能有10个人和你同时开干了。      那拼的是什么呢?      除了融资、执行力、人才等等,还有一个,我想,就是“拼孤独”了。最好的战略,都是那种“莫须有”的状态——只有你自己坚信,这条路走得通,别人都质疑甚至是否定,而你自己真“看见”了吗?肯定还没,但你就是模模糊糊觉得,真理就在前面了,你让我再走两步,再挪近两步,就看清了。

本文刊载于《销售与市场》杂志渠道版2016年06期,转载请注明出处。